Jakie Podzamcze?
»
Przebieg, efekty

Konsylium 3: program użytkowy

Replika strony podsumowującej trzecie konsylium konsultacji społecznych przyszłego zagospodarowania Podzamcza w ramach projektu HerO „Heritage as Opportunity” w 2010.

 

Konsylium – Program użytkowy – 21-24 maja 2010
Podsumowanie

1. Z uwagi na tradycję miejsca (osada targowa na Czwartku, tradycje handlowe dzielnicy żydowskiej, powojenna funkcja targowa) oraz jego dostępność zasadne jest utrzymanie funkcji handlowych na Podzamczu. Jednak obecna forma handlu na tym obszarze nie odpowiada oczekiwaniom społecznym i degraduje przestrzeń Podzamcza. Powodem degradacji nie jest sam handel ale generalne zagospodarowanie terenu, które ze względu na duże przestrzenie otwarte powoduje nadmierne wyeksponowanie handlu. Nieco tylko atrakcyjniejsze, stragany na Rynku Jeżyckim w Poznaniu, dzięki temu, iż wypełniają ograniczonej wielkości przestrzeń ze wszystkim stron obramowaną kilkukondygnacyjnymi budynkami nie degradują miejsca lecz je ubogacają. Konieczne jest przeprowadzenie zmian w modelu handlu targowego, tak, aby umożliwiał on zakup świeżej żywności dobrej jakości – z możliwie skróconą drogą od producenta do konsumenta, stał się „markowym” miejscem zakupów produktów regionalnych i zdrowej żywności, a tym samym stał się swego rodzaju atrakcją turystyczną Lubelszczyzny (być może też modelem dla innych miast regionu). „Konwencjonalna” oferta targowa (z odzieżą importowaną) – ze względu na przeniesienie dworca autobusowego – może zostać częściowo zredukowana, z przeniesieniem jej w rejon dworca PKP. Oznacza to nie tyle redukcję handlu typu targowego, co raczej zmianę oferty. Przy tym pozostawienie w pewnym zakresie „konwencjonalnej oferty” jest wskazane dla nadania targowi powszechnego charakteru i uniknięcia ryzyka przekształcenia się targu w rodzaj cepeliady. Współistnienie tak różnorodnej oferty nie musi oznaczać degradacji obszaru. Dowodzi tego codzienny targ przed gmachem parlamentu w Helsinkach, czy na Rynku Jeżyckim w Poznaniu.

2. Podzamcze powinno mieć charakter wielofunkcyjny obejmujący handel, ofertę kulturalno-rozrywkową, miejsca pracy, mieszkania – przy czym podkreślić należy znaczenie funkcji mieszkaniowych dla zachowania całodobowej żywotności miejsca. Jedną z ważnych funkcji tego miejsca powinna być obsługa ruchu turystycznego w skali miasta i regionu. Wielofunkcyjność powinna dotyczyć nie tylko całego obszaru, ale także poszczególnych kwartałów i budynków.

3. Trasa W-Z jest poważną „przeszkodą” w funkcjonowaniu Podzamcza jako części centrum miasta, ale jednocześnie zapewnia dobra dostępność tego miejsca. Przemawia to za przekształceniem jej ukształtowania i organizacji ruchu, tak, aby – po zredukowaniu jej roli tranzytowej – stała się drogą zapewniającą dojazd do Starego Miasta i do Podzamcza, a jej przekraczanie było możliwie „przyjazne”, bezpieczne i atrakcyjne dla pieszych.

4. Obszar Podzamcza powinien stać się atrakcyjny dla rekreacji rodzinnej – stąd potrzeba dobrej jakości przestrzeni publicznych oraz zagospodarowania części z nich zielenią, ale także potrzeba definiowania oferty handlowo-usługowej w sposób odrębny niż dla zwykłego centrum handlowego.

5. Należy rozważyć dostosowanie przestrzeni do dużych imprez plenerowych (festynów i koncertów, organizowanych dotychczas na Placu Zamkowym). Przy tym ze względu na skalę obiektów zabytkowych występujących w północnej części Podzamcza powinny to być raczej imprezy o charakterze kameralnym – dla ok. 2000 uczestników. Większe imprezy powinny pozostać na Placu Zamkowym lub być przeniesione na inne tereny.

6. Rozkład głównych obiektów kubaturowych powinien obejmować obszar zachodni (od ul. Lubartowskiej do Nadstawnej), cerkiew powinna uzyskać otoczenie zieleni, pas położony na wschód od osi ul, Nadstawnej powinien mieć charakter możliwie otwarty na relacje widokowe pomiędzy Czwartkiem a wzgórzem staromiejskim. Przy tym spełnienie tego warunku nie oznacza konieczności rezygnacji z zabudowy pomiędzy nimi. Wystarczy ograniczyć zabudowę do takiej wysokości aby najwyższe punkty dachów znajdowały się wyraźnie poniżej poziomu stóp obserwatorów stojących na wzgórzu Czwartek lub wzgórzu zamkowym, oraz by zabudowa nie ograniczała obserwacji górnego konturu wzgórza Czwartek z mostu łączącego Stare Miasto ze wzgórzem Zamkowym.

7. Punkty widokowe na wzgórzu Czwartek stanowią istotny potencjał dla atrakcji turystycznych – dzięki ekspozycji panoramy staromiejskiej. Oznacza to potrzebę stosownego zagospodarowania skarpy.

8. Zasadniczymi funkcjami związanymi z obsługą turystów powinny być:

  • hotel turystyczny (wg sugestii Klastra Restauratorów i Hotelarzy rozsądna skala przedsięwzięcia dla obecnych potrzeb to: 75 pokoi 2-osobowych z możliwością dostawek, z dużą stołówką (lounge) dostosowaną do potrzeb grup turystycznych i parking dla 3 autokarów); wobec planów związanych z ESK 2016 warto rozważyć lokalizację większej liczby mniejszych hosteli stanowiących część budynków wielofunkcyjnych(ze względu na skalę Podzamcza uzasadnione byłoby parkowanie autokarów na innym terenie a przed hotelem zapewnienie jedynie możliwości krótkoterminowego postoju autokaru)
  • punkt obsługi ruchu turystycznego i zakupu biletów na imprezy („leisure centre”), gdzie można by np. zorganizować program pobytu w skali regionu, a w tym: noclegi, wyżywienie, propozycje zwiedzania i bilety na imprezy, stosownie do zasobów czasu i portfela i dostosowane do zainteresowań, lub uzyskać pomoc doradczą w organizacji wolnego czasu. Pomysł ten jest wzorowany na modelu stosowanym niegdyś przez firmę „Thomas Cook”, ale powinien być dostosowany do skali i specyfiki Lubelszczyzny.
  • muzeum historii Lublina i Lubelszczyzny – jako multimedialne i interaktywne miejsce poznawania oferty turystycznej miasta i regionu, a jednocześnie miejsce edukacyjnej rozrywki dla turystów (gdy pogoda nie dopisuje) i dla mieszkańców (lokalizacja tego muzeum powinna być możliwie blisko Placu Zamkowego).

Te trzy „obiekty” stanowić mogą filar infrastruktury turystycznej, szczególnie przydatny dla podczas obchodów Europejskiej Stolicy Kultury i 700lecia aktu lokacyjnego, czy innych ważnych wydarzeń.

9. Oferta handlowo-usługowa powinna uwzględniać znaczący udział „niszowej” działalności obejmującej :

  • markowe produkty regionalne („Apis”, „Solidarność”, Lubella, Herbapol i in.)
  • ofertę zdrowej żywności („Oaza Ekologiczna”), żywności z upraw i hodowli tradycyjnych, produktów zielarskich
  • sztukę ludową (w oparciu o Stowarzyszenie Twórców Ludowych)
  • warsztaty rzemieślnicze (w tym zawodów ginących: bednarstwo, garncarstwo, siodlarstwo, rymarstwo, wytwarzanie witraży, płatnerstwo, rusznikarstwo, renowacja antyków, itp. – połączone z możliwością obserwacji technologii oraz nauki zawodów)
  • sklepy z instrumentami i materiałami dla artystów, profilowane księgarnie muzyczne, artystyczne, antykwariaty
  • sklepy dla hobbystów (modelarstwo, rekonstrukcje historyczne, sprzęt wspinaczkowy, jeździecki i in.)
  • ofertę mody uwzględniająca działalność lokalnych projektantów mody (m.in. konkursy „Wieszaka”)
  • oferta gastronomiczna służąca wzmocnieniu atrakcyjności punktów widokowych na Czwartku.

Poza stałą ofertą w lokalach handlowych i usługowych, jako jej uzupełnienie należy uwzględnić w przestrzeniach publicznych czasowy handel o charakterze targowym (np. od 6.00 do 13.00, zastępowany później „ogródkami” gastronomicznymi) i „imprezy” o charakterze targowo-wystawienniczym w tych dziedzinach. Dla koordynacji tego typu działalności zasadne byłoby powołanie „konsorcjum handlu niszowego”, którego zadaniem byłoby zapewnienie żywotności ekonomicznej oraz promocja tej oferty. Takie kształtowanie oferty stanowiłoby atrakcję dla mieszkańców i turystów – wzorem Campden Town w Londynie i innych tego typu miejsc w świecie. Stwarza to także możliwość generowania lokalnych miejsc pracy i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, uzupełniając regionalną ofertę gospodarczą o produkty unikalne.

10. Urozmaicenie oferty programowej – zarówno handlowej jak kulturalnej można uzyskać dzięki przeznaczeniu części lokali na ośrodki promujące miasta partnerskie Lublina (jest ich 22) i kraje Partnerstwa Wschodniego (Ukrainę, Białoruś, Mołdawię, Gruzję, Armenię i Azerbejdżan). Ośrodki takie mogłyby, obok informacji i możliwości nawiązywania kontaktów, oferować własne produkty regionalne czy narodowe, prezentować własną sztukę, organizować spotkania i wydarzenia kulturalne czy biznesowe. Nie bez znaczenia jest też to, że koszty urządzenia i prowadzenia lokali mogliby ponosić ich dysponenci, ze środków na własną promocję.

11. Program kulturalny z jednej strony może nawiązywać do historii Podzamcza i jego wątków wielokulturowych, a z drugiej strony wiązać się z niszową ofertą komercyjną. Należy podkreślić, że oferta kulturalna służyć ma wzmocnieniu atrakcyjności Podzamcza i uczyni je konkurencyjne wobec peryferyjnie ulokowanych centrów handlowych. Planowane przy cerkwi centrum kultury prawosławnej oraz działalność Ośrodka „Brama Grodzka-Teatr NN” stanowią ważne elementy tego programu. Uzupełnienie o wspomniane wyżej muzeum historii Lublina i Lubelszczyzny może okazać się wystarczające dla tego obszaru wobec sąsiedztwa ze Starym Miastem, lub zdefiniować zakres minimalny tego programu. Możliwe jest jednak wykorzystanie tej lokalizacji dla wygenerowania dodatkowych form aktywności kulturalnej. Z zasady powinno to wynikać ze strategii rozwoju kultury, ale warto w ramach niej rozważyć możliwości zlokalizowania na Podzamczu:

  • siedziby Ośrodka Międzykulturowych Inicjatyw Twórczych „Rozdroża”, którego profil wydaje się wpisywać w tożsamość historyczną miejsca
  • szkoły artystycznej (muzycznej, plastycznej), która może generować dodatkowy impuls wzmacniający żywotność kulturową otoczenia.
  • Młodzieżowego Domu Kultury
  • świetlicy środowiskowej dla dzieci i młodzieży z rejonów Starego Miasta i Czwartku

Innym „produktem” kulturalnym tego obszaru może być zaprojektowanie Podzamcza jako przestrzeni o „czystym” krajobrazie, wolnej od form nowoczesnych, która oferuje ekspozycje krajobrazów miejskich dla potrzeb kinematografii. Taka aranżacja architektury mogłaby wzmocnić atrakcyjność Lublina jako miasta przydatnego dla plenerów filmowych.

12. Analizując uwarunkowania ekonomiczne dla oferty Podzamcza proponuje się następujący rozkład udziałów różnego typu form użytkowania budynków:

  • Handel i usługi (w tym hotelowe, obsługa ruchu turystycznego) – minimum 40% powierzchni użytkowych zabudowy kubaturowej, a w tym:
  • standardowe powierzchnie komercyjne – max. 75% powierzchni handlu i usług (licząc łącznie z obsługą ruchu turystycznego)
  • „niszowa” oferta komercyjna – min. 25% powierzchni handlu i usług
  • biura, urzędy, miejsca pracy – minimum 10% powierzchni użytkowej zabudowy kubaturowej, w wyższych kondygnacjach zabudowy.
  • mieszkania – nie mniej niż 15% powierzchni użytkowej zabudowy kubaturowej, w wyższych kondygnacjach zabudowy
  • obiekty i instytucje kultury i edukacji – nie mniej niż 5% powierzchni użytkowej zabudowy kubaturowej

Tak proponowany podział funkcji pozostawia 30% powierzchni użytkowych dla potrzeb obiektów związanych z obsługą obszaru (np. toalety, stacje trafo i inne obiekty obsługi technicznej) oraz margines elastycznego formowania oferty, stosownie do potrzeb i uwarunkowań ekonomicznych. Należy przy tym podkreślić, że wskazane byłoby łączenie tych funkcji zarówno w ramach kwartałów, jak i nawet budynków – w celu uzyskania należytej różnorodności i spoistości tkanki miejskiej oraz charakteru zbliżonego do tradycyjnej zabudowy śródmiejskiej.

13. Spełnienie powyższych postulatów, opartych na przewidywaniach długookresowych tendencji rynkowych i społecznych, zależy w znacznej mierze od doboru modelu realizacji przebudowy, który stanowić będzie o równowadze między krótko-, średnio- i długookresowymi interesami różnych uczestników. Niezbędnym warunkiem trwałych i korzystnych zmian jest przejęcie przez miasto odpowiedzialności za realizację aktualnych interesów publicznych oraz za ochronę spójności, żywotności i jakości Podzamcza w perspektywie znacznie dłuższej, niż ta, którą mogą się kierować inwestorzy prywatni. Miasto powinno także liczyć się z potrzebą „amortyzacji” ryzyka indywidualnych inwestorów, zwłaszcza w obszarze oferty niszowej. Realizacja zamierzeń przebudowy Podzamcza mogłaby przebiegać według czterech zasadniczych modeli:

  • Model 1 – „zcentralizowany” – polegający na partnerstwie pomiędzy miastem a inwestorem strategicznym, gdzie miasto w oparciu o plan miejscowy egzekwuje realizację celów publicznych (a w tym zarówno jakość zabudowy jak i ofertę programową) z uwzględnieniem uzgodnionych składników nie-komercyjnych lub niszowych o opłacalności niższej niż standardowa, mając na uwadze długoterminowy interes miasta. Model ten daje szanse na szybsze efekty inwestycyjne kompleksowej przebudowy, ale jednocześnie podatny jest na krótkotrwałe trendy rynkowe, podwyższające ryzyko przedsięwzięcia. Zachowanie publicznej własności gruntu wydaje się ważnym elementem równowagi w toku realizacji i późniejszej eksploatacji kompleksu.
    Znaczącym mankamentem tego wariantu jest zmarginalizowanie obecnych na tym terenie i zapewniających dużą ilość miejsc pracy mniejszych lokalnych podmiotów gospodarczych; przykładem negatywnych efektów zastosowania tego wariantu jest Galeria Krakowska. Przeciągająca się realizacja inwestycji połączona z rozbudzeniem ogromnych nadziei spowodowała, iż w momencie kiedy inwestor gwarantujący spełnienie oczekiwań miasta co do jakości przestrzeni się wycofał, władze miasta będące pod presją mediów (wytykających że przez lata nic się przy Dworcu Głównym nie dzieje) przystały na warunki nowego inwestora, który wybudował zespół będący jedynie nieco lepszą wersją typowego centrum handlowego. Do sytuacji tej doszło w dużo atrakcyjniejszym inwestycyjnie od Lublina Krakowie, w miejscu o znacząco większej niż Podzamcze liczbie użytkowników o znacząco wyższej średniej zamożności. Co więcej Kraków jest miastem dużo zamożniejszym niż Lublin. Tak więc powody do ulegania przez władze miasta presji inwestora były znacząco mniejsze niż w Lublinie. Tak więc ryzyko powtórzenia się tego scenariusza na Podzamczu należy uznać za duże. Dodatkowym czynnikiem ryzyka jest to, iż inwestor strategiczny mógłby wówczas wymusić zignorowanie interesów obecnie działających na tym terenie podmiotów.
  • Model 2 – zdecentralizowany pod patronatem miasta – polegałby na opracowaniu planu miejscowego jako głównego dokumentu koordynującego inwestycje rozproszone, przy czym realizacja infrastruktury technicznej umożliwiającej inwestycje, przestrzeni publicznych oraz obiektów nie-komercyjnych pozostałaby zadaniem miasta. Zapisy planu dotyczące realizacji parkingów, toalet i innych elementów obsługi terenu powinny zapewnić ich realizację równolegle z częścią komercyjną przez inwestorów prywatnych. Zadaniem miasta pozostałoby także ustanowienie odpowiednich warunków dla funkcji „niszowych”, o niższym poziomie opłacalności. Wariant ten jest dość kosztowny dla budżetu miasta, ale stwarza szanse na rozwój zrównoważony w oparciu o lokalnych inwestorów o małej i średniej skali. Pozwala też oczekiwać, iż wobec niewielkiej skali modułu inwestycyjnego pierwsze zakończone inwestycje mogą pojawić się stosunkowo szybko. Model taki z powodzeniem realizowany jest w wielu miastach (np. Kołobrzeg, Głogów, Elbląg, Szczecin).

Część uczestników spotkania miała obawy wynikające z negatywnych doświadczeń związanych z realizacją centrum przy ul. Zana – realizowanego wg podobnych zasad, gdzie jakość zainwestowania pozostawia wiele do życzenia. Wobec tych obaw należy wskazać na zasadnicze różnice w uwarunkowaniach inwestycyjnych obu terenów:

– plan dotyczący Centrum Zana zakładał stworzenie na całym obszarze swoistej „megastruktury” o pełnej segregacji ruchu, wymagającej stworzenia struktury pieszych przestrzeni publicznych ponad poziomem terenu. Prawidłowe przeprowadzenie każdej z inwestycji jednostkowych zależało od równoczesnego budowania tego kosztownego systemu dostępności pieszej. Rozwiązanie to przekraczało możliwości miasta do koordynowania niezależnych od siebie inwestycji prywatnych. Oparcie przebudowy Podzamcza o tradycyjny model zabudowy śródmiejskiej nie stwarza tego typu zagrożenia.

– moduł inwestycyjny przyjęty w Centrum Zana zakładał dużą skalę obiektów i preferował obiekty wielkopowierzchniowe, których jakość przestrzenna jest z reguły problematyczna. Jednocześnie inwestorzy tych obiektów byli zdolni do wywierania skutecznej presji na odstąpienie od niewygodnych dla nich ustaleń planistycznych. Drobny moduł inwestycyjny, postulowany na Podzamczu stwarza dogodne warunki dla zakorzenionych w tradycji rozwiązań, do których inwestorzy o mniejszej skali są przyzwyczajeni. W Lublinie jest wiele pozytywnych przykładów architektury opartej na niewielkim module (np. Corner House przy Placu Litewskim czy będący obecnie w budowie dom w północnej pierzei ulicy Narutowicza między Chopina a Konopnicką).

  • Model 3 – strategiczny – stanowi odmianę modelu drugiego, z założeniem wzmocnienia udziału miasta (ew. w partnerstwie z samorządem województwa) jako głównego koordynatora zarządzania całym obszarem. Wymagałby on powołania przez miasto (i ew. województwo) podmiotu zarządzającego zintegrowanym procesem przebudowy i funkcjonowania całego obszaru Podzamcza według metod stosowanych przy zarządzaniu wielkimi centrami handlowymi, ale z uwzględnieniem interesów publicznych i długookresowych. W pierwszym okresie zarządzanie dotyczyłoby przede wszystkim koordynacji procesu inwestowania prowadzonego przez wiele podmiotów o różnej skali, z budowaniem spójnej oferty adekwatnej do założeń programowych, uwzględniając ich zróżnicowaną rentowność i skalę ryzyka inwestycyjnego. W miarę realizacji przebudowy zarządzanie to w coraz większym stopniu dotyczyłoby działań regulujących funkcjonowanie kompleksu w sposób zapewniający jego atrakcyjność (np. godziny handlu, program imprez, programy promocyjne). Zasadność wprowadzenia takiego podmiotu wynika zarówno ze skali i różnorodności inwestycji jednostkowych podejmowanych w trakcie przebudowy obszaru, jak i z konieczności zapewnienia konkurencyjności kompleksu wobec innych centrów handlowych. Podmiot zarządzający Podzamczem powinien być odpowiedzialny przed samorządem za realizację zamierzeń miasta. Elementem modelu winno być systemowe „wbudowanie” wymiaru obywatelskiego w procesy decyzyjne i zapewnienie przejrzystości gwarantującej wiarygodność wobec inwestorów jednostkowych przedsięwzięć. Model ten pozwala na pozyskiwanie przez samorząd dochodów kompensujących w dłuższym okresie wydatki związane z przebudową obszaru, a jednocześnie może usprawnić proces inwestowania i zarządzania obszarem Podzamcza. Ryzyko związane z tym modelem wiąże się z zapewnieniem stabilnych warunków tej formy zarządzania, niezależnie od zmian politycznych w samorządzie.
  • Model 4 – konsorcyjny – jako drugi, pośredni miedzy zcentralizowanym a zdecentralizowanym modelem, polegałby na utworzeniu dużego konsorcjum składającego się z miasta, inwestora(-ów) strategicznego(-nych) oraz „konsorcjum oferty niszowej”, w ramach którego ustalono by optymalny scenariusz inwestowania wraz z modelem współfinansowania i ustaleń o zakresach odpowiedzialności eksploatacyjnych. Z uwagi na społeczne znaczenie zamierzenia, udział miasta powinien polegać na systemowym „wbudowaniu” wymiaru obywatelskiego w procesy decyzyjne konsorcjum. Trudnością tego modelu jest niedostateczne doświadczenie samorządów w tego rodzaju formach partnerstwa. Natomiast atutem jest możliwość kompleksowego bilansowania inwestycji i optymalizacja celów krótko i długoterminowych. Model taki, w przypadku znaczącej skali kapitału, mógłby być przydatny do realizacji przebudowy nie tylko Podzamcza, ale także rejonu dworca PKP, wraz z modernizacją układu komunikacyjnego i przeniesieniem dworca autobusowego i funkcji z nim związanych (np. części oferty handlowej Podzamcza).

Rodzącym ryzyko elementem wariantu jest obecność inwestora strategicznego, który jako mający większe doświadczenie i dysponujący z reguły lepszą obsługą prawną, miałby zdecydowanie silniejszą pozycję niż inni uczestnicy konsorcjum (w tym miasto) i jego interesy mogłyby zdominować interesy pozostałych stron.

Ewa Kipta